Berpikir untuk Memulai Bisnis? Hindari 7 Kesalahan Ini.

Memulai bisnis biasanya dimulai dengan optimisme.

Anda punya ide. Anda melihat peluang. Mungkin Anda telah mengidentifikasi masalah yang menurut Anda belum terselesaikan dengan baik. Mungkin Anda punya produk yang Anda sukai. Atau mungkin Anda hanya merasa sudah waktunya membangun sesuatu milik Anda sendiri.

Energi itu penting. Menjadi entrepreneur membutuhkan ambisi, ketekunan dan kesediaan untuk mengambil risiko.

Tapi ada sisi lain dari entrepreneurship yang sering kali kurang menarik: disiplin dalam mengambil keputusan sebelum Anda memiliki semua jawaban.

Bisnis yang baik tidak dimulai hanya karena founder punya ide bagus. Bisnis dimulai ketika sebuah ide mulai terhubung dengan customer yang nyata, business model yang dapat dijalankan, struktur keuangan yang realistis, dan kemampuan untuk eksekusi.

Ini bukan sekadar kekhawatiran teoretis.

Angka-angka ini tidak boleh diartikan sebagai prediksi bahwa bisnis baru tertentu pasti akan gagal. Angka ini berasal dari populasi dan metodologi yang berbeda-beda. Tapi angka ini menunjukkan satu pelajaran penting:

Bagi calon founder, itu berarti persiapan bukan soal menghilangkan risiko. Persiapan adalah soal memahami risiko sebelum berkomitmen terlalu jauh.

Berikut tujuh kesalahan yang perlu dipikirkan sebelum Anda mengambil langkah besar ini.

Salah satu kesalahan paling mudah dilakukan founder baru adalah jatuh cinta pada produk sebelum memahami customer.

Anda punya ide. Anda membayangkan produknya. Anda memikirkan nama brand. Anda mendesain logo. Anda memikirkan kemasan. Anda membuat akun Instagram. Anda membangun website.

Dan tanpa disadari, Anda sudah menginvestasikan banyak waktu dan uang untuk sesuatu yang belum benar-benar divalidasi.

Padahal, pertanyaan mendasarnya jauh lebih sederhana:

U.S. Small Business Administration menempatkan riset pasar sebagai inti dari perencanaan bisnis karena membantu entrepreneur memahami demand, ukuran pasar, kompetisi, karakteristik customer dan pricing sebelum berkomitmen pada bisnis tersebut.¹

Ini sangat penting karena founder secara alami melihat ide mereka dari dalam. Customer melihatnya dari luar.

Anda mungkin mengira produk Anda inovatif. Customer mungkin hanya menganggapnya mahal.
Anda mungkin mengira fitur Anda penting. Customer mungkin tidak peduli soal itu.
Anda mungkin yakin produk Anda menyelesaikan masalah mendesak. Customer mungkin menganggap masalah itu merepotkan, tapi tidak cukup penting untuk dibayar solusinya.

Perbedaan ini krusial. Sebelum bertanya:

tanyakan:

Itu bukan berarti setiap asumsi harus dibuktikan sebelum Anda mulai. Artinya, Anda perlu tahu asumsi mana yang paling penting, dan menguji itu terlebih dahulu.

Setelah founder menentukan produknya, kesalahan umum lain biasanya muncul:

Kedengarannya menarik. Jika semua orang bisa memakai produk ini, maka pasarnya pasti besar.

Tapi pasar teoretis yang besar tidak otomatis menciptakan bisnis yang viable. Customer yang berbeda punya kebutuhan, daya beli, perilaku dan alasan membeli yang berbeda-beda.

Mahasiswa mungkin mengutamakan harga yang terjangkau.
Customer korporat mungkin mengutamakan keandalan dan level layanan.
Konsumen premium mungkin lebih peduli pada kenyamanan, kualitas dan pengalaman.

Secara teknis produk bisa melayani ketiganya. Tapi proposisinya sebaiknya tidak identik untuk ketiganya.

Inilah sebabnya segmentasi pasar itu penting. SBA merekomendasikan untuk mengevaluasi faktor-faktor seperti demand, ukuran pasar, lokasi, tingkat saturasi pasar, dan berapa yang saat ini dibayar customer untuk alternatif yang ada, ketika menilai sebuah peluang bisnis.¹

Karena itu, founder perlu membuat pilihan:

• Siapa customer yang paling kita pahami?
• Siapa yang punya kebutuhan paling kuat?
• Siapa yang paling mungkin membeli lebih dulu?
• Berapa yang bersedia mereka bayar?
• Mengapa mereka akan memilih kita dibanding alternatif yang sudah ada?

Memulai dengan segmen customer yang lebih sempit bukan berarti membatasi potensi jangka panjang bisnis. Artinya, Anda menciptakan titik awal yang jelas.

Di sinilah banyak rencana bisnis mulai terlepas dari realitas.

Bayangkan proyeksi lima tahun berikut:

• Tahun 1: Rp500 juta
• Tahun 2: Rp1,5 miliar
• Tahun 3: Rp3 miliar
• Tahun 4: Rp5 miliar
• Tahun 5: Rp8 miliar

Kelihatan mengesankan. Tapi pertanyaan terpentingnya adalah:

Proyeksi revenue seharusnya tidak sekadar mencerminkan apa yang diinginkan founder. Proyeksi harus dibangun dari asumsi yang bisa dijelaskan. Misalnya:

Jika sebuah produk dijual seharga Rp50.000 dan Anda memperkirakan menjual 10.000 unit, maka asumsi revenue-nya adalah Rp500 juta.

Tapi di situlah pertanyaan sesungguhnya dimulai.

• Dari mana 10.000 unit itu akan datang?
• Berapa banyak customer yang Anda butuhkan?
• Seberapa sering mereka akan membeli?
• Berapa conversion rate yang Anda asumsikan?
• Berapa banyak marketing yang dibutuhkan?
• Berapa kapasitas sales yang Anda miliki?
• Berapa kapasitas operasional yang Anda miliki?
• Seberapa cepat Anda bisa secara realistis mengakuisisi customer?

Di sinilah financial model menjadi berguna. Bukan karena bisa memprediksi masa depan secara sempurna. Tidak bisa. Nilainya terletak pada membuat asumsi Anda menjadi terlihat jelas.

SBA juga merekomendasikan agar proyeksi keuangan terhubung dengan rencana bisnis dan kebutuhan pendanaan, dengan proyeksi yang menjadi lebih detail seiring rencana bisnis menjadi lebih formal.¹

Karena itu, financial model seharusnya tidak diperlakukan sebagai spreadsheet dekoratif di akhir rencana bisnis. Financial model seharusnya menjadi alat untuk bertanya:

Itu adalah pertanyaan yang jauh lebih berguna dibanding sekadar bertanya, “Berapa revenue yang kita inginkan?”

Kesalahan lain terjadi ketika founder menghitung biaya untuk memulai bisnis tapi lupa menghitung biaya untuk bertahan selama bisnis menuju keberlanjutan.

Bayangkan Anda membutuhkan: peralatan, renovasi, teknologi, inventory awal.

Anda menjumlahkan semuanya dan menyimpulkan:

Tapi apa yang terjadi setelah bisnis mulai berjalan? Anda tetap harus membayar:

Dan customer Anda mungkin tidak membayar seketika. Ini menciptakan salah satu perbedaan terpenting dalam bisnis:

Sebuah penjualan bisa menciptakan revenue tanpa langsung menciptakan cash. Karena itu, bisnis bisa terlihat profitable padahal cash-nya sedang terserap oleh piutang, inventory, ekspansi, atau kebutuhan modal kerja lainnya.

Kerangka informasi Bank Indonesia untuk UMKM yang berpotensi dibiayai secara eksplisit mencakup informasi bisnis seperti penjualan, proyeksi pertumbuhan, kebutuhan pembiayaan, serta informasi keuangan termasuk data laba-rugi dan cash flow.⁵

Ini poin penting bagi founder di Indonesia. Perencanaan keuangan bukan hanya soal menghitung berapa uang yang dibutuhkan untuk membeli aset. Ini soal memahami:

Jawabannya mungkin jauh lebih besar dari investasi awal.

Merekrut orang bisa terasa seperti kemajuan. Bisnis sedang tumbuh. Founder sibuk. Pekerjaan terlalu banyak. Jadi respons yang tampak jelas adalah:

Kadang itu memang benar sepenuhnya. Tapi kadang masalah sesungguhnya bukan kurangnya orang. Melainkan kurangnya proses.

Sebelum merekrut, tanyakan:

• Apa sebenarnya yang perlu dikerjakan?
• Seberapa sering pekerjaan itu perlu dilakukan?
• Apakah beban kerja ini bersifat permanen?
• Bisakah prosesnya disederhanakan?
• Bisakah teknologi menyelesaikan sebagian darinya?
• Nilai apa yang akan diciptakan karyawan baru ini?

Dan mungkin yang terpenting:

Karyawan baru bukan sekadar baris pengeluaran tambahan. Ini adalah komitmen. Karyawan tersebut bisa meningkatkan kapasitas, menaikkan penjualan, mengurangi risiko operasional, atau memungkinkan founder fokus pada pekerjaan bernilai lebih tinggi. Tapi jika secara ekonomi perekrutan ini tidak masuk akal, biaya tetap tambahan itu bisa menciptakan tekanan justru saat bisnis masih rapuh.

Ini sangat relevan di Indonesia, di mana BPS mengidentifikasi keterbatasan akses modal, kualitas SDM dan manajemen, serta persoalan legalitas sebagai bagian dari tantangan yang dihadapi industri mikro dan kecil.⁴

Karena itu, tujuannya bukan membangun tim sebesar mungkin secepat mungkin. Tujuannya adalah membangun organisasi yang tepat untuk tahap bisnis saat ini.

Masalah sebaliknya sama umumnya. Sebagian founder tidak pernah mendelegasikan. Mereka menjadi:

Dan akhirnya, menjadi orang yang menyetujui setiap keputusan sekecil apa pun.

Di tahap awal, sebagian dari ini memang tidak terhindarkan. Founder perlu memahami bisnisnya secara mendalam. Tapi ada perbedaan antara terlibat secara mendalam dan menjadi tak tergantikan untuk segala hal.

Jika setiap keputusan penting harus melalui founder, bisnis mungkin sebenarnya tidak sedang scaling. Founder mungkin hanya menciptakan pekerjaan yang lebih rumit untuk dirinya sendiri.

Transisi dari aktivitas yang digerakkan founder menuju aktivitas yang digerakkan bisnis membutuhkan sistem: peran yang jelas, proses yang jelas, prioritas yang jelas, kewenangan pengambilan keputusan yang jelas. Dan akhirnya, orang-orang yang bisa mengambil keputusan baik tanpa harus bertanya ke founder untuk segala hal.

Ini sangat penting karena entrepreneurship bukan hanya soal menciptakan produk. Ini soal menciptakan organisasi yang mampu menghadirkan produk itu secara konsisten.

Peran founder seharusnya berevolusi secara bertahap dari:

Transisi ini tidak terjadi dalam semalam. Tapi transisi ini perlu dimulai.

Growth itu menarik. Lebih banyak customer. Lebih banyak revenue. Lebih banyak karyawan. Lebih banyak lokasi. Lebih banyak produk. Lebih banyak visibilitas.

Tapi growth juga bisa memperbesar kelemahan.

• Jika margin Anda lemah, lebih banyak penjualan bisa menciptakan lebih banyak tekanan.
• Jika operasional Anda tidak efisien, lebih banyak customer bisa menciptakan lebih banyak masalah.
• Jika modal kerja Anda tidak cukup, growth bisa menghabiskan lebih banyak cash.
• Jika tim Anda belum siap, kualitas layanan bisa menurun.
• Jika product-market fit Anda lemah, mengeluarkan lebih banyak uang untuk akuisisi customer hanya akan mempercepat masalah.

Analisis CB Insights terbaru sangat relevan di sini. Dari 431 perusahaan VC-backed yang diteliti, product-market fit yang buruk disebutkan pada 43% kegagalan, sementara unit economics yang tidak berkelanjutan muncul pada 19%. Kehabisan modal adalah titik akhir paling umum, di 70%, tapi CB Insights secara eksplisit mencatat bahwa kehabisan modal sering kali merupakan konsekuensi akhir, bukan akar masalahnya.²

Perbedaan ini penting. Pertanyaannya bukan sekadar:

Melainkan:

Sebelum scaling, tanyakan:

• Apakah demand dari customer sudah terbukti? Apakah customer kembali lagi?
• Apakah value proposition-nya jelas? Apakah secara ekonomi masuk akal?
• Apakah marginnya cukup? Bisakah operasional menangani volume tambahan?
• Apakah timnya mampu? Apakah cash-nya cukup?
• Bisakah organisasi menyerap kompleksitas tambahan ini?

Kadang langkah berikutnya yang tepat bukan scaling. Kadang itu adalah memperbaiki bisnis yang sudah Anda miliki.

---

Tujuh Kesalahan Ini Sebenarnya Saling Terhubung

Sekilas, ketujuh kesalahan ini tampak tidak saling berkaitan.

Tapi di baliknya ada satu masalah yang sama:

Founder mungkin merekrut terlalu dini karena ekonomi bisnisnya belum jelas.
Founder mungkin meremehkan kebutuhan pendanaan karena modal kerja belum dimodelkan.
Founder mungkin terlalu optimis soal revenue karena asumsi customer belum diuji.
Founder mungkin berekspansi terlalu cepat karena operating model belum terbukti.
Founder mungkin percaya bisnisnya sehat karena revenue-nya tumbuh, tanpa melihat lebih dekat pada margin dan cash.

Inilah sebabnya perencanaan bisnis seharusnya tidak diperlakukan sebagai formalitas administratif. Ini adalah proses pengambilan keputusan.

SBA menggambarkan rencana bisnis sebagai roadmap untuk memulai, mengelola dan mengembangkan bisnis, sambil juga mencatat bahwa lean startup plan bisa berguna ketika bisnis perlu bergerak cepat dan terus menyempurnakan asumsinya.¹

Ini cara berpikir yang berguna tentang perencanaan. Anda tidak butuh dokumen 50 halaman. Anda butuh pemahaman yang jelas tentang asumsi-asumsi yang benar-benar penting.

Anda Tidak Perlu Jawaban yang Sempurna

Ada satu pelajaran penting lain bagi calon founder:

Pasar berubah. Customer berubah. Kompetitor merespons. Biaya bergerak. Teknologi berkembang. Business model awal Anda mungkin berubah.

Itu normal.

Karena itu, tujuan perencanaan bukan menghilangkan ketidakpastian. Tujuannya adalah membuat ketidakpastian cukup terlihat untuk bisa dikelola.

• Mulai dengan asumsi yang masuk akal.
• Tuliskan asumsi-asumsi itu.
• Uji asumsi-asumsi itu.
• Bangun angka-angkanya.
• Cari kelemahannya.
• Lalu revisi.

Semakin cepat Anda menemukan asumsi yang tidak realistis, biasanya semakin murah biaya untuk mengubahnya.

Mindset ini sangat relevan bagi founder muda dan mahasiswa. Survei Nasional Literasi Keuangan OJK 2024 menemukan indeks literasi keuangan Indonesia secara keseluruhan sebesar 65,43%. Di kalangan pelajar/mahasiswa, indeks literasinya 56,42%, dibandingkan 78,32% di kalangan pengusaha/wiraswasta.⁶

Angka ini tidak berarti pelajar/mahasiswa tidak mampu mengelola keuangan bisnis, dan juga tidak membuktikan hubungan langsung antara literasi keuangan dan kesuksesan bisnis. Tapi angka ini memperkuat satu poin yang lebih luas:

Anda tidak perlu menjadi akuntan. Tapi Anda harus mampu memahami apa yang disampaikan oleh angka-angka Anda.

Sebelum Mengambil Langkah Besar, Ajukan Pertanyaan yang Lebih Baik

Jadi, jika Anda berpikir untuk memulai bisnis, mungkin pertanyaan pertama bukanlah:

Sebaliknya, tanyakan:

• Siapa customer saya? Bisakah saya menjelaskan sosok orang atau organisasi yang paling mungkin membeli?
• Masalah apa yang saya selesaikan? Apakah ini masalah yang cukup penting sehingga seseorang bersedia membayar solusinya?
• Mengapa mereka akan memilih saya? Apa yang membuat proposisi saya berbeda atau lebih baik dibanding alternatif yang ada?
• Bagaimana bisnis ini menghasilkan uang? Bisakah saya menjelaskan revenue model secara sederhana? Apa kontribusi dari setiap penjualan? Apakah saya memahami harga, biaya variabel, margin dan kontribusi?
• Berapa modal yang sebenarnya saya butuhkan? Apakah saya sudah mempertimbangkan investasi awal maupun modal kerja?
• Apa yang terjadi jika penjualan lebih rendah dari perkiraan? Bisakah bisnis bertahan jika tahun pertama lebih lemah dari rencana?
• Apa yang perlu terjadi dalam 90 hari pertama? Apa saja hal-hal sedikit namun paling penting saat ini?

Pertanyaan-pertanyaan ini tidak menjamin kesuksesan. Tapi bisa membantu Anda menghindari komitmen mahal yang hanya berdasarkan semangat semata.

Mulai dengan Kejelasan

Memulai bisnis akan selalu melibatkan ketidakpastian. Tidak ada checklist yang bisa menghilangkannya. Tidak ada financial model yang bisa memprediksi masa depan secara sempurna. Tidak ada advisor yang bisa membuat risiko itu hilang.

Tapi ada cara untuk membuat ketidakpastian itu lebih mudah dipahami.

• Mulai dari customer.
• Validasi masalahnya.
• Perjelas business model-nya.
• Bangun angka-angkanya.
• Pahami kebutuhan pendanaannya.
• Pikirkan cash, bukan hanya profit.
• Bangun organisasi yang tepat.
• Dan sebelum scaling, tanyakan apakah bisnisnya benar-benar sudah siap.

Di Astakara, kami percaya founder tidak selalu butuh advice yang lebih rumit. Kadang mereka butuh pertanyaan yang lebih baik. Kadang mereka butuh alat praktis untuk menyusun pemikiran mereka. Dan kadang mereka butuh perspektif berpengalaman yang membantu mereka melihat sesuatu yang sulit terlihat dari dalam bisnis mereka sendiri.

Itulah peran yang ingin dimainkan Astakara. Bukan untuk membuat keputusan atas nama founder. Tapi untuk membantu founder membuat keputusan yang lebih terinformasi.

Karena bisnis tidak menjadi lebih kuat hanya karena founder bekerja lebih keras. Bisnis menjadi lebih kuat ketika founder memahami bisnisnya lebih jelas dan mengambil keputusan yang lebih baik.