Ini adalah salah satu situasi paling membingungkan bagi pemilik bisnis.
Anda melihat angka-angkanya dan melihat profit. Penjualan tumbuh. Gross margin terlihat wajar. Bisnis bahkan melaporkan operating profit yang positif.
Tapi entah bagaimana, cash-nya tidak pernah terasa cukup.
Ada supplier yang harus dibayar. Payroll sudah dekat. Sewa jatuh tempo. Inventory perlu diisi ulang. Ada customer yang belum membayar.
Dan tiba-tiba pertanyaannya menjadi:
“Kalau kita profitable, ke mana semua cash-nya pergi?”
Jawabannya adalah profit dan cash bukanlah hal yang sama. Perbedaan ini fundamental untuk memahami keuangan bisnis.
Laporan laba-rugi memberi tahu Anda apakah bisnis menghasilkan profit akuntansi selama suatu periode. Laporan cash flow, di sisi lain, menjelaskan bagaimana cash sebenarnya bergerak melalui bisnis. Berdasarkan IAS 7, cash flow diklasifikasikan menjadi aktivitas operating, investing dan financing, memberikan perspektif yang berbeda dari pelaporan profit berbasis akrual.1
Bagi founder, perbedaan ini bukan sekadar detail teknis akuntansi. Perbedaan ini bisa menentukan apakah bisnis punya cukup likuiditas untuk membayar tagihan, terus beroperasi, dan memanfaatkan peluang berikutnya.
Seperti yang disampaikan U.S. Small Business Administration, bahkan bisnis kecil yang profitable pun bisa mengalami cash shortage ketika timing uang masuk tidak sesuai dengan timing pengeluaran uang keluar.2
Jadi mari kita lihat mengapa ini terjadi.
Profit Bukan Uang di Bank
Mulai dari perbedaan paling sederhana. Profit adalah ukuran akuntansi. Cash adalah likuiditas.
Misalkan bisnis Anda menjual produk senilai Rp100 juta pada bulan Desember. Anda mengakui revenue tersebut ketika penjualan terjadi sesuai basis akuntansi yang berlaku. Tapi bayangkan customer Anda punya termin pembayaran 60 hari.
Bisnis mungkin mencatat penjualan itu, dan mungkin juga profit-nya, di bulan Desember. Tapi cash-nya mungkin baru masuk di bulan Februari.
Sementara itu, bisnis tetap harus membayar:
Inilah alasan dasar mengapa bisnis yang profitable bisa mengalami cash shortage.
Corporate Finance Institute menjelaskan perbedaan ini dengan jelas: net income mengikuti accrual accounting, sementara cash flow mencerminkan cash inflow dan outflow yang sesungguhnya; perubahan pada piutang, inventory dan utang usaha bisa menciptakan perbedaan signifikan antara keduanya.3
Jadi ketika seorang founder berkata:
“Tapi kita kan profitable!”
pertanyaan berikutnya seharusnya adalah:
“Berapa banyak cash yang sebenarnya dihasilkan bisnis ini?”
Itu adalah dua pertanyaan yang berbeda. Dan Anda butuh kedua jawabannya.
Tiga Angka yang Sering Membingungkan Founder
Untuk bisnis tahap awal, ada tiga angka yang perlu mendapat perhatian khusus:
Ketiga angka ini saling terhubung. Tapi mereka tidak bergerak dengan kecepatan yang sama.
Sebuah bisnis bisa memiliki:
Revenue Tinggi + Profit Rendah
karena biayanya terlalu tinggi.
Bisnis juga bisa memiliki:
Profit Tinggi + Cash Rendah
karena cash-nya terikat di tempat lain.
Dan bisnis bahkan bisa memiliki:
Profit Rendah + Cash yang Meningkat
secara sementara, misalnya karena bisnis baru menerima pendanaan atau menunda pembayaran ke supplier.
Itulah sebabnya melihat hanya satu metrik saja bisa memberikan gambaran yang menyesatkan. Bisnis yang sehat perlu memahami hubungan di antara ketiganya.
Jadi, ke Mana Cash-nya Pergi?
Ketika bisnis yang profitable terasa kekurangan cash, ada beberapa tempat untuk dicek. Pertama adalah piutang. Kedua adalah inventory. Ketiga adalah utang usaha dan timing pembayaran. Dan di luar modal kerja, cash juga bisa terserap oleh aktivitas investasi dan pendanaan.
Inilah sebabnya laporan cash flow begitu penting. IFRS IAS 7 memisahkan pergerakan cash menjadi:
Karena itu, founder perlu bertanya bukan hanya:
“Apakah kita menghasilkan profit?”
tapi juga:
“Apa yang terjadi dengan cash-nya?”
Customer Anda Mungkin Sedang Memakai Cash Anda
Bayangkan bisnis Anda tumbuh dengan cepat. Bulan ini Anda menjual Rp500 juta. Lalu Rp600 juta. Lalu Rp700 juta. Kelihatannya luar biasa.
Tapi misalkan sebagian besar customer membayar 60 atau 90 hari setelah menerima produk. Seiring penjualan meningkat, piutang juga ikut meningkat.
Karena itu, Anda mungkin mendapati diri Anda dalam situasi yang aneh:
Semakin cepat Anda tumbuh, semakin banyak cash yang Anda butuhkan.
Mengapa? Karena Anda harus membiayai periode antara mengirimkan produk dan menagih uangnya. Inilah salah satu alasan mengapa growth dan kebutuhan cash saling terhubung erat.
Karena itu, sebuah bisnis bisa profitable dan tumbuh sambil pada saat yang sama menjadi semakin haus cash. Masalahnya belum tentu bisnis itu tidak sehat. Ini mungkin hanya berarti growth sedang menyerap modal kerja. Tapi founder perlu mengetahui ini sebelum cash-nya menjadi kritis.
Inventory Bisa Diam-diam Menyerap Cash
Inventory menciptakan jebakan cash umum lainnya. Bayangkan Anda memperkirakan penjualan akan meningkat signifikan. Anda memutuskan untuk bersiap lebih awal. Jadi Anda membeli lebih banyak bahan baku. Lebih banyak kemasan. Lebih banyak barang jadi. Lebih banyak inventory cadangan.
Dari sudut pandang sales, ini mungkin terlihat seperti persiapan yang baik. Tapi dari sudut pandang cash, ada sesuatu yang penting telah terjadi:
Cash telah berubah menjadi inventory.
Uangnya tidak hilang. Tapi uang itu tidak lagi langsung tersedia untuk membayar tagihan Anda.
Jika inventory berputar dengan cepat, ini mungkin masih bisa dikelola. Jika inventory mengendap di gudang selama berbulan-bulan, tekanannya menjadi jauh lebih besar. Dan jika sebagian inventory menjadi usang, rusak atau tidak terjual, bisnis mungkin akhirnya kehilangan sebagian cash itu sama sekali.
Inilah sebabnya manajemen modal kerja bukan sekadar urusan departemen keuangan. Ini adalah urusan manajemen bisnis secara keseluruhan.
Supplier Anda Mungkin Ingin Dibayar Sebelum Customer Membayar Anda
Sekarang pertimbangkan sisi yang lain. Misalkan Anda harus membayar supplier dalam 30 hari. Tapi customer Anda membayar Anda dalam 60 hari. Ada gap pendanaan selama 30 hari. Anda sebenarnya telah membiayai sebagian pembelian customer tersebut.
Semakin besar bisnisnya, semakin besar pula gap tersebut bisa menjadi.
Di sinilah termin pembayaran menjadi penting secara strategis. Jika customer membayar Anda segera sementara supplier memberi termin pembayaran yang lebih panjang, bisnis bisa beroperasi dengan dinamika modal kerja yang relatif menguntungkan. Jika sebaliknya yang terjadi, bisnis membutuhkan lebih banyak cash.
Modal kerja umumnya didefinisikan sebagai:
Aset Lancar − Liabilitas Lancar
dan merupakan ukuran dasar posisi likuiditas jangka pendek sebuah perusahaan.5
Tapi bagi founder, rumusnya kurang penting dibanding pertanyaan praktisnya:
Berapa lama cash saya harus menopang bisnis sebelum kembali lagi?
Itulah pertanyaan di balik cash conversion cycle.
Modal Kerja Sebenarnya adalah Soal Timing
Ini mungkin cara paling sederhana untuk memahami modal kerja:
Modal kerja adalah soal timing.
Kapan Anda membayar? Kapan Anda menjual? Kapan Anda menagih? Kapan Anda mengisi ulang inventory? Kapan Anda membayar supplier Anda?
Ketika Anda menempatkan peristiwa-peristiwa ini pada garis waktu, tekanan cash-nya menjadi jauh lebih mudah dipahami.
Pertimbangkan contoh sederhana berikut.
Anda membeli inventory hari ini. Anda membayar supplier dalam 30 hari. Anda menjual inventory dalam 45 hari. Customer Anda membayar Anda dalam 75 hari.
Bisnis mungkin menghasilkan gross margin yang sehat. Tapi cash-nya terikat untuk periode yang cukup panjang. Jika siklus ini berulang seiring bisnis tumbuh, jumlah cash yang dibutuhkan bisa menjadi sangat besar.
Itulah sebabnya founder seharusnya tidak hanya bertanya:
“Apakah produk ini profitable?”
tapi juga:
“Seberapa cepat bisnis ini mengubah penjualan kembali menjadi cash?”
EBITDA Juga Bukan Hal yang Sama dengan Cash Flow
Kesalahpahaman umum lain muncul ketika founder mulai menggunakan EBITDA. Sebuah bisnis mungkin melaporkan:
dan founder mungkin menyimpulkan:
“Kita menghasilkan Rp1,5 miliar dalam bentuk cash.”
Belum tentu.
EBITDA adalah ukuran profitabilitas, bukan ukuran lengkap dari operating cash flow. Operating cash flow juga mencerminkan perubahan modal kerja dan penyesuaian lainnya. Misalnya, jika piutang dan inventory meningkat signifikan, cash yang dihasilkan dari operasional bisa jauh lebih rendah dari EBITDA.
Corporate Finance Institute mengilustrasikan perbedaan ini dengan menunjukkan bagaimana operating cash flow merekonsiliasi profit melalui penyesuaian untuk item non-cash dan pergerakan modal kerja.4
Ini sangat penting terutama bagi perusahaan yang sedang tumbuh. Sebuah bisnis bisa memiliki EBITDA yang menarik dan tetap membutuhkan pendanaan besar karena cash-nya sedang terserap oleh:
Jadi: EBITDA bisa memberi tahu Anda sesuatu tentang profitabilitas operasional. Tapi: cash flow memberi tahu Anda lebih banyak tentang likuiditas yang sesungguhnya. Keduanya menjawab pertanyaan yang berbeda.
Growth Bisa Membuat Masalahnya Semakin Besar
Inilah paradoks yang mengejutkan banyak founder:
Sebuah bisnis bisa menjadi lebih profitable dan tetap membutuhkan lebih banyak pendanaan.
Bayangkan sebuah perusahaan yang tumbuh dengan cepat. Revenue meningkat 50%. Gross profit meningkat. EBITDA meningkat. Semuanya terlihat positif.
Tapi pada saat yang sama:
Piutang meningkat. Inventory meningkat. Perusahaan membuka lokasi baru. Lebih banyak peralatan dibeli. Lebih banyak karyawan direkrut. Pengeluaran marketing meningkat.
Tiba-tiba, bisnis membutuhkan lebih banyak cash dari sebelumnya. Tidak ada yang salah di sini. Growth memang membutuhkan pendanaan.
Inilah sebabnya perencanaan growth dan perencanaan cash harus dilakukan bersamaan. Pertanyaannya bukan:
“Apakah growth itu baik?”
Pertanyaannya adalah:
“Bisakah kita mendukung secara finansial growth yang kita inginkan?”
Founder Perlu Tahu Cerita Cash Conversion-nya
Anda tidak perlu menjadi akuntan untuk memahami dinamika cash bisnis Anda. Mulai dengan lima pertanyaan.
- 1. Seberapa cepat customer membayar kita? Jika customer membayar dalam 30, 60 atau 90 hari, perbedaannya sangat berarti.
- 2. Seberapa cepat kita membayar supplier? Termin pembayaran bisa meringankan atau justru meningkatkan tekanan cash.
- 3. Berapa banyak inventory yang kita butuhkan? Inventory yang berputar cepat sangat berbeda dari inventory yang mengendap berbulan-bulan.
- 4. Berapa banyak biaya tetap yang kita tanggung? Sewa, gaji dan komitmen tetap lainnya menciptakan kebutuhan cash yang berulang.
- 5. Berapa banyak cash buffer yang kita butuhkan? Bisnis dengan penjualan yang fluktuatif butuh perlindungan lebih dibanding bisnis dengan cash inflow yang bisa diprediksi.
Pertanyaan-pertanyaan ini sederhana. Tapi bersama-sama, pertanyaan ini menceritakan banyak hal tentang ketahanan finansial bisnis Anda.
Ketika Cash Ketat, Jangan Langsung Menganggap Bisnisnya Buruk
Ini adalah perbedaan yang penting. Cash shortage tidak otomatis berarti business model-nya rusak. Ini bisa berarti:
- bisnisnya sedang tumbuh dengan cepat
- customer membayar dengan lambat
- inventory sedang menumpuk
- supplier meminta termin pembayaran yang lebih pendek
- perusahaan sedang berinvestasi besar-besaran
- cash sedang digunakan untuk ekspansi
Tapi cash shortage yang terus-menerus memang membutuhkan penjelasan. Jika bisnis berulang kali membutuhkan pendanaan eksternal hanya untuk menutup kerugian operasional, itu adalah situasi yang berbeda.
Jika cash ketat karena customer membayar lambat sementara margin-nya sehat, solusinya mungkin melibatkan manajemen modal kerja. Jika cash ketat karena inventory berlebihan, solusinya mungkin melibatkan manajemen inventory. Jika cash ketat karena biaya tetap terlalu tinggi, solusinya mungkin melibatkan restrukturisasi struktur biaya.
Karena itu, langkah pertama bukanlah:
“Bagaimana cara saya mencari lebih banyak uang?”
Melainkan:
“Mengapa saya butuh lebih banyak uang?”
Pertanyaan itu bisa menghemat banyak uang bagi seorang founder.
Tiga Pertanyaan yang Perlu Ditanyakan Setiap Founder
Ketika meninjau kesehatan finansial sebuah bisnis, saya akan mulai dengan tiga pertanyaan.
Apakah bisnisnya profitable?
Lihat:
Ini memberi tahu Anda tentang ekonomi bisnisnya.
Apakah bisnisnya menghasilkan cash?
Lihat:
Ini memberi tahu Anda tentang likuiditas.
Berapa banyak modal kerja yang dibutuhkan growth?
Lihat:
Ini memberi tahu Anda berapa banyak cash yang dibutuhkan untuk mendukung siklus operasional.
Ketiga pertanyaan ini saling terhubung. Bisnis yang profitable tapi terus-menerus menghabiskan cash perlu diselidiki. Bisnis yang menghasilkan cash tapi profitabilitasnya lemah secara struktural mungkin juga bermasalah. Dan bisnis yang profitable serta menghasilkan cash hari ini tetap bisa menghadapi tekanan jika berencana tumbuh secara agresif.
Apa yang Perlu Dipantau Founder?
Anda tidak butuh 50 rasio keuangan. Untuk bisnis tahap awal, mulai dengan beberapa indikator praktis saja.
Indikator-indikator ini memberi founder gambaran yang jauh lebih lengkap dibanding revenue saja.
Contoh Sederhana
Bayangkan dua bisnis. Keduanya memiliki:
Di atas kertas, keduanya terlihat identik.
Tapi Bisnis A menagih pembayaran customer dalam 15 hari dan hanya menyimpan inventory terbatas. Bisnis B menagih dalam 90 hari dan menyimpan inventory dalam jumlah besar.
Bisnis A
- Menagih dalam 15 hari
- Inventory terbatas
- Kebutuhan modal kerja lebih rendah
Bisnis B
- Menagih dalam 90 hari
- Inventory dalam jumlah besar
- Kebutuhan modal kerja lebih tinggi
Profitabilitas akuntansi mereka mungkin terlihat mirip. Tapi posisi cash mereka bisa sangat berbeda. Bisnis B mungkin membutuhkan modal kerja tambahan untuk menopang level revenue yang sama.
Artinya:
Kualitas revenue itu penting, bukan hanya kuantitasnya.
Siapa yang membayar? Kapan mereka membayar? Berapa banyak cash yang terikat sebelum penagihan? Berapa banyak inventory yang dibutuhkan? Berapa banyak pendanaan yang diserap oleh growth?
Pertanyaan-pertanyaan itu adalah bagian dari memahami ekonomi bisnis Anda.
Disiplin Cash Bukan Soal Menjadi Konservatif
Sebagian founder mendengar “disiplin cash” dan mengira artinya:
Belanjakan sesedikit mungkin.
Itu bukan intinya.
Manajemen cash yang baik bukan soal menghindari investasi. Ini soal memastikan bisnis memahami untuk apa cash-nya digunakan dan apa yang diharapkan dihasilkan darinya.
Membelanjakan Rp100 juta untuk peralatan yang memungkinkan bisnis menghasilkan revenue yang jauh lebih profitable mungkin masuk akal. Membelanjakan Rp100 juta untuk inventory yang mengendap tidak terpakai mungkin tidak.
Merekrut seseorang yang membuka bottleneck bisa jadi bernilai. Merekrut tiga orang sebelum bisnis punya cukup recurring revenue bisa menciptakan tekanan yang tidak perlu.
Karena itu, tujuannya bukan:
Meminimalkan pengeluaran.
Melainkan:
Mengalokasikan cash secara sengaja dan terarah.
Pertanyaan Finansial yang Sesungguhnya
Pada akhirnya, perbedaan antara profit dan cash mengarah pada pertanyaan yang lebih luas:
Apakah bisnis ini sustainable secara finansial?
Sustainability berarti lebih dari sekadar memiliki profit positif. Ini berarti memahami apakah bisnis mampu:
- menghasilkan margin yang cukup
- mengubah penjualan menjadi cash
- membiayai kebutuhan modal kerjanya
- memenuhi kewajibannya
- membiayai investasi yang diperlukan
- menyerap guncangan yang wajar
- mendukung growth yang direncanakan
Kerangka cash flow IFRS mencerminkan perspektif yang lebih luas ini dengan memisahkan pergerakan cash operating, investing dan financing, membantu penggunanya memahami bagaimana cash dihasilkan dan digunakan di berbagai bagian bisnis.6
Bagi founder, ini diterjemahkan menjadi disiplin yang sangat praktis:
Jangan hanya bertanya apakah Anda menghasilkan uang. Tanyakan bagaimana uang itu bergerak.
Mulai Melihat Bisnis Anda Melalui Tiga Lensa
Model berpikir yang berguna adalah:
Apakah bisnis ini masuk akal secara ekonomi?
Apakah bisnis punya cukup cash untuk memenuhi kewajibannya?
Berapa banyak cash yang dibutuhkan siklus operasionalnya?
Bisnis menjadi jauh lebih mudah dipahami ketika ketiga pertanyaan ini dipertimbangkan bersama-sama.
Anda mungkin menemukan bahwa bisnis Anda sebenarnya sehat tapi kekurangan pendanaan untuk growth. Atau Anda mungkin menemukan bahwa masalah sesungguhnya bukan cash sama sekali.
Mungkin margin Anda terlalu rendah. Mungkin pricing Anda salah. Mungkin inventory Anda terlalu tinggi. Mungkin customer terlalu lama membayar. Mungkin biaya tetap tumbuh lebih cepat dari revenue.
Angka-angka membantu Anda membedakan situasi-situasi ini.
Jangan Menunggu Sampai Cash Menjadi Krisis
Salah satu kebiasaan paling berguna yang bisa dikembangkan founder adalah melihat cash sebelum masalah itu terjadi.
Jangan menunggu sampai payroll jatuh tempo. Jangan menunggu sampai supplier mulai menagih. Jangan menunggu sampai saldo bank terasa tidak nyaman.
Bangun proyeksi sederhana. Lihat ke depan. Tanyakan:
- Seperti apa posisi cash kita tiga bulan dari sekarang?
- Apa yang terjadi jika penjualan 20% lebih rendah?
- Apa yang terjadi jika customer membayar 30 hari lebih lambat?
- Apa yang terjadi jika kebutuhan inventory meningkat?
- Apa yang terjadi jika kita merekrut dua orang lagi?
- Apa yang terjadi jika kita membuka lokasi baru?
Skenario-skenario ini mengubah manajemen cash dari sekadar reaksi menjadi disiplin perencanaan.
Profit adalah Skornya. Cash adalah Oksigennya.
Ada alasan mengapa perbedaan antara profit dan cash begitu penting.
Profit membantu Anda memahami apakah ekonomi bisnis ini berjalan. Cash memungkinkan bisnis terus beroperasi selagi ekonomi itu berjalan.
Yang satu tidak menggantikan yang lain. Bisnis yang sehat membutuhkan keduanya. Dan hubungan di antara keduanya perlu dipahami.
Jadi lain kali Anda melihat laporan keuangan Anda dan melihat profit yang sehat, jangan berhenti di situ.
Tanyakan:
Berapa banyak dari profit itu yang sebenarnya sudah berubah menjadi cash?
Lalu tanyakan:
Berapa banyak cash yang terikat dalam piutang dan inventory?
Dan terakhir:
Berapa banyak modal kerja yang akan kita butuhkan jika bisnis ini tumbuh?
Ketiga pertanyaan itu bisa mengungkap jauh lebih banyak dibanding angka revenue di permukaan.
Bangun Angkanya Sebelum Anda Membutuhkan Cash-nya
Financial modelling bukan hanya untuk perusahaan besar, investment banker atau CFO. Ini bisa sangat berguna bagi founder yang masih mencoba memahami apakah sebuah ide masuk akal secara finansial.
Model sederhana bisa membantu Anda menghubungkan:
Setelah hubungan-hubungan ini menjadi terlihat jelas, bisnis menjadi lebih mudah didiskusikan. Anda bisa mengajukan pertanyaan yang lebih baik. Anda bisa menguji asumsi. Anda bisa melihat di mana tekanan kemungkinan akan muncul. Dan Anda bisa mengambil keputusan sebelum masalahnya menjadi mendesak.
Itulah nilai sesungguhnya dari financial modelling. Bukan prediksi yang sempurna. Melainkan visibilitas yang lebih baik.
Apa yang Harus Anda Lakukan Selanjutnya?
Jika bisnis Anda profitable tapi cash-nya selalu ketat, jangan langsung mengira Anda butuh pinjaman lagi, investor lagi, atau lebih banyak penjualan.
Mulailah dengan memahami situasinya.
- Cek profitabilitas Anda. Apakah margin Anda cukup?
- Cek cash flow Anda. Ke mana sebenarnya cash Anda pergi?
- Cek modal kerja Anda. Berapa banyak cash yang terikat dalam piutang dan inventory?
- Cek asumsi growth Anda. Apakah growth akan membutuhkan lebih banyak cash daripada yang bisa dihasilkan bisnis?
- Cek pendanaan Anda. Jika modal tambahan dibutuhkan, pahami dengan tepat mengapa dan berapa banyak.
Ini mengubah kekhawatiran finansial yang samar menjadi pertanyaan bisnis yang terstruktur.
Mulai dari Angka Anda
Di Astakara, kami percaya founder tidak perlu menjadi profesional keuangan untuk membuat keputusan finansial yang lebih baik. Mereka perlu memahami angka-angka yang benar-benar penting.
Itulah sebabnya Astakara Simple Financial Model dirancang untuk membantu founder, bisnis tahap awal dan mahasiswa penyusun rencana bisnis membangun gambaran lima tahun yang sederhana tentang:
Revenue → Biaya → Profit → Cash → Break-even → Pendanaan
Tujuannya bukan menciptakan financial model yang rumit. Tujuannya adalah membantu menjawab pertanyaan yang jauh lebih sederhana:
“Apakah bisnis saya masuk akal secara finansial, dan apa yang perlu saya pantau?”
Karena bisnis tidak sehat hanya karena ia profitable. Dan bisnis belum tentu tidak sehat hanya karena cash-nya ketat. Yang penting adalah memahami alasannya.
Profit memberi tahu Anda apa yang dihasilkan bisnis.
Cash memberi tahu Anda apa yang bisa digunakan bisnis.
Modal kerja memberi tahu Anda berapa banyak cash yang dibutuhkan bisnis agar terus bergerak.
Pahami ketiganya. Baru buat keputusan yang lebih baik.
Alat yang sederhana. Keputusan yang lebih baik.